ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
EN QUE CONSISTE?
Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
1.- Estudio de Tiempos y Movimientos
2.- Selección de obreros
3.- Responsabilidad compartida
4.- Aplicación a la administración
ESPOSOS GILBRETH:
Frank Gilbreth fué el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo, que se utilizan para ejecutar una operación, con la idea de mejorar la operación, eliminando y simplificando los movimientos necesarios y estableciendo después, la secuencia de movimientos mas favorables para lograr una eficiencia máxima.
Frank Gilbreth, con la ayuda de su esposa Lillian Gilbreth, desarrolló también la técnica de la cámara de cine para estudiar los movimientos, la cual ha contribuida a la fecha a la solución de muchos problemas. En la industria, esta técnica se conoce con el nombre de Estudio de micromovimientos
Los Movimientos Fundamentales
El concepto de división básica del trabajo, desarrollado por Frank Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por las manos del operador. El llamó “therbligs” (su propio apellido Gilbreth leído al revés) a estos movimientos fundamentales y concluyó que, todas y cada una de las operaciones, se componen de una serie de 17 divisiones básicas. En la tabla aparecen estos 17 movimientos fundamentales de las manos, un tanto modificados de acuerdo con el resumen de Gilbreth, así como sus símbolos y colores.
Definiciones de las Divisiones Básicas de Trabajo
La División de investigación y Desarrollo de Administración, de la sociedad de la administración avanzada en su glosario de términos empleados en métodos, estudios de tiempos e incentivos de salarios, ha dado definiciones para los diversos therbligs.
1.- BUSCAR:
Buscar es un therblig que el analista debe siempre tratar de eliminar. Las estaciones de trabajo bien planeadas permiten que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el operador efectúe este elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada parte, es el modo practico de eliminar la búsqueda de la estación de trabajo.
2.- SELECCIONAR:
Este therblig sigue, generalmente, al de búsqueda y es difícil determinar aun por medio de los procedimientos del estudio de micromovimientos cuando termina la búsqueda y cuando empieza la selección. Algunas veces, la selección puede existir sin ir precedida de la búsqueda, sobre todo cuando se trata de ensamblaje selectivo también la selección puede clasificarse entre los therbligs inefectivos y debe ser eliminada cuanto sea posible, del ciclo de trabajo por medio de una mejor distribución de la estación de trabajo y por el control de partes.
3.- SUJETAR:
Sujetar es el movimiento elemental que hace la mano, al cerrar los dedos contra una parte, en una operación. Sujetar es un therblig efectivo y, generalmente, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos puede mejorarse. Estudios detallados han demostrado que existen varios tipos de sujetar, algunos de los cuales requieren tres veces mas tiempo que los otros. Debe tratarse de reducir a un mínimo el número de operaciones de sujetar, durante el ciclo de trabajo y las partes que deben sujetarse deben estar colocadas de manera que pueda emplearse el tipo mas simple de sujetar.
4.- ALCANZAR:
Representa el movimiento de una mano vacía, sin resistencia, hacia, o desde un objeto.Alcanzar comienza en el instante en que la mano se mueve hacia el objeto o sitio, y termina en cuanto acaba el movimiento, al llegar al objeto o al sitio. Es natural que el tiempo requerido para ejecutar un alcanzar, dependa de la distancia recorrida por la mano. Como sujetar, alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y no puede generalmente, ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido, acortando las distancias requeridas para alcanzar.
5.- MOVER:
Es la división básica para significar el movimiento de una mano con un peso. El peso puede tomar la forma de presión. Este therblig comienza en cuanto la mano, baja el peso se mueve hacia un sitio y termina, en el instante en que el movimiento se detiene, al llegar a su destino. El tiempo requerido para ejecutar el mover depende de la distancia, peso que se mueva y tipo de movimiento. Mover es un therblig objetivo y es difícil de eliminarlo del ciclo de trabajo.
6.- SOSTENER:
Sostener es la división básica que tiene lugar, cuando cualquiera de las dos manos soporta o mantiene bajo control un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Sostener es un therblig inefectivo y puede eliminarse, generalmente , del ciclo de trabajo, diseñando un dispositivo que sostenga la pieza que se trabaja en lugar de tener que emplear la mano.
7.- SOLTAR:
Soltar tiene lugar cuando el operador abandona el control del objeto. Soltar es el Therblig que se ejecuta en mas corto tiempo y es muy poco lo que puede hacerse para mejorar el tiempo en que se ejecuta este therblig objetivo.
8.- COLOCAR:
El therblig colocar tiene lugar en forma de duda, mientras la mano o manos tratan de colocar la parte, de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con más facilidad. En realidad colocar, puede ser la combinación de varios movimientos rápidos.
9.- COLOCACIÓN PREVIA:
La colocación previa tiene lugar, frecuentemente, en conjunción con otros therbligs, uno de los cuales es mover. Es la división básica que colocar una parte, de manera que se encuentre en posición conveniente a su llegada. Es difícil medir el tiempo de una colocación previa, ya que es un therblig que rara vez puede aislarse. Una colocación previa, tendrá lugar al alinear una desatornillador, mientras se mueve hasta el tornillo que ha de desatornillar.
10.- INSPECCIONAR:
Se efectúa una inspección con el fin principal de comparar un objeto con un estándar. Generalmente no es difícil distinguirla, ya que los ojos se fijan en el objeto y se nota una dilación, mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la pieza producida. El tiempo que se lleva en la inspección , depende de la severidad del estándar y lo que la parte en cuestión, se separe del mismo.
11.- ENSAMBLAR:
Ensamblar es la división básica que tiene lugar, cuando se unen dos partes correspondientes. Este es otro therblig objetivo y puede ser más fácilmente mejorado, que eliminado.
12.- DESENSAMBLAR:
cuando dos partes correspondientes se separan.
13.- USAR:
Usar es un Therblig completamente objetivo y tiene lugar cuando, una o las dos manos controlan un objeto, durante el tiempo en que se ejecuta el trabajo productivo. Cuando las dos manos apoyan un función contra una esmeriladora, “Usar”, será el therblig que indique correctamente la acción de ambas manos.
14.- RETRASOS INEVITABLES:
Restasos inevitables son, las interrupciones que el operador no puede evitar, en la continuidad del trabajo. Representa el tiempo muerto en el ciclo de trabajo de parte de una o de ambas manos, según la naturaleza del proceso.
15.- RETRASOS EVITABLES:
Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, ya sea intencional o no intencionalmente, se ha clasificado bajo el nombre de Retrasos Evitables.La mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser evitados por el operador, sin cambiar el método o el proceso que sigue el trabajo.
16.- PLANEAR:
El therblig planear es un proceso mental, cuando el operador se detiene para determinar la acción que debe seguir. Planear puede suceder en cualquier etapa del ciclo y puede descubrirse fácilmente en la forma de una duda, después de haber localizado todos los componentes. Este therblig es característico de los operadores nuevos y generalmente, puede eliminarse del ciclo, por medio del entrenamiento.
17.- DESCANSO PARA SOBRELLEVAR LA FATIGA:
Esta clase de retrasos aparece muy rara vez en cada ciclo, pero sí, periódicamente, como necesidad que experimenta el operario, de reponerse de la fatiga. La duración del descanso, para sobrellevar la Fatiga variará, como es natural, según la clase de trabajo y según las características físicas del operador que ejecuta el trabajo.
1. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas practicas que marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa. Además, deben ser los directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.
2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alienada con la estrategia.
3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el funcionamiento de la empresa . Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.
5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una jerarquia lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional), de gestión centralizada o descentralizada, etc.
6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al know how de la compañía.
7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.
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